• Los het probleem van de nCie klant op en laat de klant ons een bericht sturen dat het opgelost is. Of
• toon inhoudelijk gefundeerd aan dat de plaatsing niet klopt (door gewijzigde omstandigheden o.i.d)

In onze kostenreductiepraktijk wordt ik vaak geconfronteerd met managers die vol trost zeggen:

Uit de Benchmark is gebleken dat we het prima doen!

Waarna men op gewichtige toon aangeeft dat er door de directie andere prioriteiten zijn gesteld omdat uit de benchmark immers bleek dat de kosten geen probleem zijn!

Hierna stort men zich vol overtuiging en goede moed op de als belangrijker aangemerkte prioriteiten. Bij het uitspreken van deze volzinnen bespeur ik bij de ander altijd grote blijdschap. Men verheugt zich in het feit dat er anderen zijn die het minder goed voor elkaar hadden. En uit dit geconstateerde feit ontleent men dan de legitimatie om door te gaan met andere zaken en het kritisch kijken naar kosten op een zacht pitje te zetten.

Vooral de `benchmark` wordt in dit kader frequent gebruikt om aan de buiten- en de `binnenwereld` te laten zien hoe men presteert. Onafhankelijke bureaus worden aan het werk gezet om een duidelijk beeld te geven van hoe men zich verhoudt tot zijn gelijken. Maar, ondanks het feit dat deze externen ongetwijfeld perfect werk afleveren, is te constateren dat de bruikbaarheid van elk rapport zo goed is als de opdracht die leidt tot het rapport. `Ook Garbage in- Garbage Out` gaat hier volledig op. Het gevaar in het sturen op basis van een benchmark is dat er op deze wijze geconstateerd wordt dat bijvoorbeeld een kostensoort geen bovenmatigheid bevat als men qua kosten zich beweegt binnen het gemiddelde van de andere organisaties. Een grove misrekening! Als de prijsbandbreedte in een kostensoort 35% is en men zich in het gemiddelde schaart blijft er meestentijds nog een aardig reductiepotentieel over. De vergelijking in een benchmark is dus relatief terwijl men bij kosten praat over absolute waarden. Deze wijze van werken bij benchmarking is het best te vergelijken met iemand die zich als voorbereiding op de olympische spelen laat vergelijken met de prestaties van zijn klasgenoten. En uit deze vergelijking constateert dat hij waarschijnlijk wel de olympische spelen zal winnen omdat hij in de klassenwedstrijd het beste was.

Men moet zijn pijlen dus niet richten op het relatief beter zijn maar op het absoluut beter zijn!

Maar ook dat geeft weer problemen want hoe nu te vergelijken? Is de uitgave van 25 Euro per persoon per jaar aan kantoorbenodigdheden in een productieomgeving te vergelijken met die van 1200 per persoon per jaar bij een juridisch adviesbureau? Of, indien men vergelijkbare organisaties vindt zijn dit meestal concu-lega`s dus, hoe betrouwbaar zijn de cijfers en hoe helder en vergelijkbaar de processen? Benchmarking is dus een leuke sport met zeer veel ingewikkelde manieren om te vergelijken maar de waarde is, net als de uitkomst, relatief.

Juist bij kostenreductie moet men niet spreken over relatieve maar over absolute waarden, het resultaat wordt immers in absolute zin genoten. Het gaat er bij het reduceren van kosten om hoeveel mag een leverancier verdienen op zijn verkoop, hoe voorkom je dat je als cliënt andere cliënten van de leverancier subsidieert en hoe leg je het een en ander zo goed mogelijk vast. Of anderen dat beter of slechter doen is hierbij niet van belang. De meest optimale situatie voor de eigen organisatie dient gevonden te worden en dat kan alleen als men het gehele spectrum aan mogelijkheden open laat en zich niet verschuild achter de schijnzekerheid dat men een gezonde middenklasser is.

Steeds vaker kom ik in gesprekken met bedrijven de beste inkoper op aarde tegen.Hoe goed is een specialist die alles kan?

Vol trots verhaalt hij over hoe goed hij wel niet is in de inkoop van goederen en diensten. Ik kan geen kostensoort noemen of men heeft er wel verstand van en er is door ons niets meer te verbeteren. Als ik dan vol ongeloof moet constateren dat de persoon tegenover mij aan tafel volgens eigen zeggen specialist is in alle kostensoorten die wij beheersen word ik enthousiast. Hier is een van de grootste opportunities die wij als nCie in al die jaren hebben gehad: niet een grote klant of zoiets maar het perfecte personeelslid. Langzaam droom ik dan aan tafel weg en zie voor mij deze superinkoper zijn overmaat aan kennis op alle inkoopgebieden delend met de andere specialisten in ons bedrijf waardoor al onze cliënten nog beter geholpen worden dan nu. Een man waar iedereen alles aan vragen kan waar de antwoorden blijk geven van diep inzicht in de merites van de kostensoort en waar met één opmerking jaren aan ervaring worden overgedragen. Deze man moet ik binnenhalen! Geld speelt geen rol! Dit is de opportuniteit van de laatste paar jaar. `Twee ton; een BMW ; secretaresse; 36 vakantie dagen; 500 gulden netto vergoeding en gelijk beginnen`

Dan schrik ik wakker en kijk naar de andere kant van de tafel. Verbaasd kijkt mijn tegenspreker mij aan en mompelt `Wablief?`. In een hectisch staccato krijt ik `U - bij ons - werken - u, de beste - help ons - wordt rijk - maak ons gelukkig`. En dan begint de metamorfose.
Ik zie de tegenspreker twijfelen. Zou hij tussen onze specialisten wel de superspecialist kunnen zijn? Of constateren wij in de proeftijd al dat zijn toegevoegde waarde voor ons bedrijf nihil is? Is deze specialist die alles kan misschien geen specialist maar gewoon een generalist?
Nee maar dan zit hij liever in het huidige bedrijf; in het land waar éénoog koning is.
Na zo`n gesprek ga ik altijd voldaan weg. Een nieuwe klant krijgen we er niet bij want dan zou deze éénoog moeten toegeven dat tweeoog beter ziet. Maar het gevoel dat echte specialisatie loont heeft weer sterker post gevat. En bedrijven die door éénoog geholpen worden moeten er ook zijn, anders zou er voor tweeoog niets meer te doen zijn.

Natuurlijk hebt u wel eens nagedacht over de kosten van u Mobiele telecommunicatie. Goed zo, doen, gewoon doen. De kans dat u teveel betaald is niet gering!

Op dit moment kennen wij zelfs meer dan 100 verschillende manieren om belgedrag onder te brengen in een abonnement. De kans dat u zonder verstand van zaken de juiste keuze maakt is dus kleiner dan 1%. Dit is niet zo erg, ware het niet dat de `gap` tussen de beste of de slechtste keuze soms wel meer dan 200% kan zijn. Dus als financieel verantwoordelijke moet je er wel induiken voordat je voor de beste prijs op de eerste rang kan zitten.

Zo ook onze cliënt. Als eerste natuurlijk de gang naar de huidige leverancier - niet vergeten moeilijk en zuinig te kijken! natuurlijk! `Wat zegt u? Kunnen we besparen? Das prachtig! Maar eh..... hoe dan?`

De leverancier: `Door een On-Net faciliteit bij uw abonnement te nemen bespaart u 57,5% op het van Mobiel-naar-Mobiel tarief. En u belt zo`n 10% On-Net dus bespaart u 3676 gulden op jaar basis terwijl de kosten voor deze faciliteit slechts 750 gulden per jaar zijn.`

Goh dat klinkt slim - 750 gulden per jaar met een ROI van bijna 500%. Gelijk doen natuurlijk! Maar gelukkig besefte onze cliënt dat hij niet genoeg van de materie wist en twijfelde hij.

In het kader van het Vaste telecom onderzoek dat wij bij deze cliënt uitvoerden raakten wij in gesprek over dit mooie aanbod. We spraken onze twijfels uit over de getallen en over het 10% On-Net verkeer en of dat allemaal wel in het Piektarief zou vallen waar de tariefreductie zich bevond. De cliënt besloot

wijselijk dit geneuzel maar aan de specialisten over te laten en gaf ons de opdracht om ook het Mobiele onderzoek er maar bij te nemen.

Na de eerste meting constateerden wij een On-Net verkeer vanaf mobiel van slechts 2,41% wat zijn totale reductie reduceerde tot 783 gulden.

Wij bekeken alle meer dan 100 mogelijkheden op Mobiel gebied en ook nog de combinatie met zijn vast verkeer en aan het einde van ons onderzoek bleek dat een heel andere oplossing voor deze cliënt de beste was en kwam, alleen al voor het mobiel-originated verkeer, de jaarlijkse reductie uit op 8.217 gulden tegen 1.385 gulden aan kosten met ook nog een eenmalige opbrengst van 3.752 gulden. En het netwerk dat hij zou gaan gebruiken werd er (volgens de KEMA) nog beter op ook. Voor de vaste telecommunicatie kwam hier - onder andere door slim te combineren met mobiel - nog eens een reductie van 7.683 bij.

Eindelijk had een cliënt bij ons aangetoond dat twijfelen ook geld op kan leveren! En wij waren weer reuze blij met een cliënt die tegen onze specialist zei: `Leuk die No Cure- No-pay werkwijze van jullie. Ik hoop alleen dat voor het komende onderzoek naar onze drukwerkkosten jullie factuur nog veel hoger zal zijn!`

Heeft u ook zo`n mooie baan als ik of twijfelt u hierover nu ook al!

Kijkt u ook zo op naar al die hoge omes die voor de TV de meest mooie volzinnen weten neer te vleien - zonder daarbij ook maar iets te zeggen dat hout snijdt?

Het is een al jarenlang goed bewaard geheim dat ik nu openbaar zal maken. Ik zal u helpen de belangrijke zaken van het hoger management te beheersen. Hierdoor kunt u zelf in uw eigen organisatie voortvarend de prachtigste volzinnen te berde gaan brengen. De Kunst (met grote K) van het moeiteloos prachtige volzinnen construeren die, zonder het gevaar te lopen dat iemand er een touw aan vast kan knopen - ze zeggen niets; betekenen niets en worden toch door niemand begrepen - te pas en te onpas te gebruiken zijn schuilt in de BtB-Jargon-generator. U zult merken dat zodra het hoger management in de organisatie merkt dat u de taal spreekt, de deuren naar de Fine-Fleur van het Nederlands bedrijfsleven voor u geopend zijn.

Enfin, nu weer even praktisch. Het jargon is gebaseerd op het zogenaamde ABC-concept. (U hoort de heren wel eens fluisteren dat het een ABC-tje wordt - Nu weet u waar dat vandaan komt)

Dat wil zeggen dat tijdens de voorbereiding van een speech de voorbereider er voor zorgt dat er gemiddeld per zin één ABC-tje wordt gebruikt. Een ABC-tje is een grammaticaal juiste samenstelling van drie woorden: het eerste uit kolom-A het tweede uit Kolom-B en het derde woord uit Kolom-C.

Als facilty-manager kunt u uw keuze voor de nieuwe Leaseovereenkomst vanaf heden als volgt verdedigen:

In het kader van de parallel wederkerige output van beide partijen die leidt tot een functioneel operationele mobiliteit van onze medewerkers gebaseerd op een synchrone infrastructurele richtlijn ten behoeve van een gebalanceerde transsituationele capaciteit die onze totale organisatorische flexibiliteit op gebalanceerde creatieve factoren in een systematisch gemonitorde concept weet te brengen tot een output-driven operationele omgeving.

Niet uniek maar wel bevreemdend.
Hoe een prima visie door de pennenlikkers binnen een organisatie verwordt tot iets dat juist het tegenovergestelde bereikt, `If you miss the goal, change the way you shoot NOT the goal` (AWI.2001)

“Mijn heren, aangezien wij natuurlijk veel klanten mogen verwachten en ik net op de cursus moderne bedrijfsvoering heb begrepen dat je dan een afdeling op moet zetten om deze relatie te koesteren voegen wij een afdeling Customer Relations aan ons bedrijf toe.”

Vol goede moed, toog na deze inspirerende woorden het managementteam aan de slag. Bureaus; computers; printers; faxen; E-mail; personeel; processen en procedures- alles moet geregeld worden. Enfin, na een tijdje is de afdeling een feit. Het koste wel wat maar dan heb je ook wat. Nu maar eens kijken wat de klanten ervan vinden.

Goedemiddag mag ik van u de afdeling Customer Relations? De telefoniste: `Mijnheer ik kan u niet doorverbinden met deze afdeling.` He, dat is grappig doet de telefoon het niet? `Nee mijnheer die werken prima maar het is ons beleid dat wij geen klanten doorverbinden naar de afdeling Customer Relations.` Mevrouw ik heb hier een brief van uw afdeling Customer Relations waarin zij mij toezeggen de klacht van een kennis over de kwaliteit van het geleverde toestel (al 3 keer kapot in nog geen twee weken gebruikstijd) binnen 30 dagen te zullen beantwoorden. Het is nu 6 weken later dus lijkt het mij een goed idee om de afdeling die dit zo plechtig zwart-op-wit belooft maar eens te spreken. `Da`s heel erg vervelend voor u maar dat mag ik niet; probeert u het anders schriftelijk!`

Is dat een grapje mevrouw? Of bedoelt u werkelijk dat ik met een Telecommunicatiebedrijf schriftelijk moet overleggen over een probleem. Dit kan dus niet even over de telefoon? Dat kunt u toch niet menen! `Sorry mijnheer maar dat is ons beleid.` Maar die afdeling is toch bedoeld om de relatie tussen de klant en uw bedrijf te onderhouden dan moet je ze toch ook te spreken kunnen krijgen? `Mijnheer ik kan u wel met elke andere afdeling doorverbinden maar niet met die afdeling!` Geeft u me dan maar de afdeling Public Relations of kan ik die alleen via flessenpost bereiken.`Ik verbind u door mijnh... tuut-tuut-tuut`

Ik bleef even stil zitten; verbouwereerd met de telefoon nog in de hand. Wat is er toch gebeurt met die goede bedoelingen van die visionair over het koesteren van de klanten en het samen met onze klanten, in open dialoog ons bedrijf te verbeteren? Wanneer maakten zijn medewerkers van zijn prachtige bedrijf een grimmig TELecomFORT dat contact met haar klanten eng vindt; haar toezeggingen niet nakomt en daar ook niet op wil worden aangesproken?

Soms is visie een extra bron van frustratie. Als je geen relatie wilt met de klanten richt dan zo’n afdeling niet op dat geeft alleen maar valse hoop - mijn kennis heeft al geen valse hoop meer maar gewoon een andere leverancier. Natuurlijk hebben we van te voren gecontroleerd of bij hen de afdeling voor Relaties wel telefonisch bereikbaar was.

Wie is er nu eigenlijk waarvan verzekerd als u zich verzekert? Of te wel, de toegevoegde waarde van tussenschakels in verzekeringen is iets wat zeker verzekerd was maar nu verzekerd moet gaan worden.

Alle eindrapporten die onze organisatie maakt komen netjes langs mijn bureau. Ik beschouw deze rapporten, zet als het even kan wat kritische kanttekeningen en probeer de rapporten op hun begrijpelijkheid voor onze cliënt te doorgronden. (specialisten hebben veel kennis maar dit op een voor een leek begrijpelijke manier etaleren is de meeste van hen niet gegeven)

Zo ook deze week. Op mijn bureau lag een eindrapport waarin een reductie op de verzekeringskosten voor een organisatie werd besproken. De reductie kwam in het rapport uit op gemiddeld op 21.500 gulden per jaar gemeten over een totale periode van 10 jaar.

De cliënt zou bij dezelfde verzekeraars blijven met exact dezelfde polissen er zou dus niets veranderen behalve de kosten!

Aangezien ik gewend ben dat de verzekeringsonderzoeken lijvige rapporten zijn met pakketvergelijkingen; risico inschattingen en dekkingsverhalen, kwamen mijn nekharen langzaam omhoog. De specialist- op mijn kantoor- NU!

Wat schuchter maar toch zelfverzekerd was de man er binnen 5 minuten; grote mappen meeslepend en overduidelijk niet helemaal op zijn gemak. Na enige geruststellende woorden, (Ik vertelde hem dat ik het resultaat zo mooi vond dat ik hem gelijk wilde spreken!?!?) vroeg ik hem om te verklaren hoe dit nu mogelijk was. `Eigenlijk heel eenvoudig` zei hij.

"Assurantietussenpersonen krijgen van de verzekeraars een provisie. Als tegenprestatie hiervoor werven en bewaken zij de klant en verzorgen de schadeafhandeling tot aan de verzekeraar. Voor deze klant heb ik uitgerekend hoeveel provisie de tussenpersoon per jaar ontvangt (hfl. 57.500,-) en hoeveel uur werk ermee gemoeid is (82 uur administratie en 26 `specialisten` uren). Hierdoor kwam ik op een gemiddeld tarief van de tussenpersoon van 530,- per uur. Daarna heb ik gekeken naar de kennis en kunde die nodig was voor het pakket en kwam op een maximaal samengesteld uurtarief van 165,- per uur. Het verschil betaalt onze cliënt dus teveel aan de tussenpersoon via de verzekeringsmaatschappij.

Daarna heb ik een manier gezocht om de tijdsbesteding extern in te kopen voor de cliënt en de provisie jaarlijks aan de cliënt te retourneren."

Ongelofelijk dat een tussenpersoon met gemiddeld mavo+ en twee verzekeringscursussen 530 gulden per uur ontvangt van de verzekeringsmaatschappij voor het doorsturen van schademeldingen en het oproepen van experts van de maatschappij! Wat een land dat verzekeringsland. Als u het mij vraagt zijn tot nu toe de verzekeringsmaatschappij (zie de winstcijfers) en de tussenpersoon de enige die zich door deze werkwijze van een goede toekomst verzekerd hebben. Maar als onze organisatie op deze basis door kan gaan kunnen ze misschien beter een inkomensverzekering afsluiten,

Ik weet nog wel een goede manier!

Soms lijkt het zo mooi in de wereld van Big Business en publiciteit.

Lang, Heel Lang geleden, in de laatste jaren van de vorige eeuw werden de mensen veelvuldig geplaagd met wervende teksten op de radio. Ze konden beter beleggen via het internet. Snel en goedkoop.

In diezelfde tijd startte een succesvol makelaar een televisieprogramma waarin op eigenzinnige wijze andere kopstukken uit het bedrijfsleven en de overheid werden onderhouden over hun prestaties en gedachten. Een prominent figuur in het programma was een Hofnar genaamd Avé.

Avé heette niet altijd Avé. Voordat hij Hofnar werd had Avé samen met een heer die nogal op de penning was en een jongen uit het groene veld een klein maar succesvol commissionairsbedrijf. Dit bedrijf was op de golven van de InternetHype omgebouwd tot de eerste, grootste, snelste en goedkoopste beleggingsmotor op Internet. Een IMaGinaire successtory van jewelste!

Nu is het neerzetten van een goed bedrijf niet zo eenvoudig dus Avé had wel wat gepresteerd. In zijn eigen bedrijfje gebeurde heel wat. Het succes was duidelijk zichtbaar. Dure auto`s, onkosten nota`s, duur personeel, Alles kon. Kortom opportunisme vierde hoogtij en geld vloeide als water. Het management deed een geslaagde mimicry van de Lifestyle van Nederlands wel succesvolle ondernemers. Enfin het is u wel duidelijk: Er ging meer uit dan dat er in kwam.

Gelukkig werd er een grote investeerder uit de alpen bereid gevonden dit leventje nog een tijdje te financieren. Om toch wat beheersing van de cashflow te krijgen werd er jong bloed op de financiën gezet en onderwijl natuurlijk gewoon doorgefeest.

Na een tijdje leek toch dat ondanks deze bloedtransfusies Avé en consorten het waarschijnlijk niet gingen redden. Het luchtkasteel viel langzaam uiteen. Personeelsleden stapten op en begonnen een Bink van een bedrijf. Klanten stapten over en op een gegeven ogenblik bleef er geen andere optie over dan voorzichtig te denken aan stoppen. Toen liet Avé even zijn ware aard zien. Hij bedankte de crediteuren, die zijn succes mede mogelijk gemaakt hadden op zeer originele wijze.

Eerst maar het bedrijf splitsen; de internet poot verkopen aan het ex werknemers bedrijf. Dat geld veilig stellen en de rest van de crediteuren maar bellen. Niet Avé zelf natuurlijk maar iemand anders wordt de brenger van het slechte nieuws.

De crediteuren kregen een zielig telefoontje van de penningmeester. Een telefoontje dat ongeveer zo klonk: `Goedemorgen, u heeft misschien al begrepen dat het niet zo goed gaat met ons bedrijf. Wij gaan sluiten want het geld is op. Dus ik ben gevraagd door de aandeelhouders (De penningmeester was zelf nota bene grootaandeelhouder) om de crediteuren te vertellen dat het jammer maar helaas is!`

Sindsdien werd de Hofnar op een andere wijze bekeken. Als stuurman is het hem gelukt om de haven in zijn kleine bootje goed uit te varen maar ongeschonden de haven binnenlopen dat was te veel gevraagd.

Iedereen beziet sindsdien meewarig elke zondag hoe Avé zijn visie geeft op de toekomst van het Nederlands bedrijfsleven. Kalm gedecideerd ventileert hij zijn mening over de prestaties van het management van ondernemingen die qua omvang, structuur en markt absoluut niet lijken op zijn eigen ex-bedrijfje. Maar dat mag een groot visionair er natuurlijk niet weerhouden om die bedrijven eens kritisch met zijn minizaklampje te beschijnen en daar dan zijn erudiete commentaar op te geven.

Maar wij weten dat achter de meeste hofnarren een diep triest verhaal schuilt. En hoe ging het verder met Avé? Hij was nog steeds op TV waar hij met een stalen gezicht kritiek levert op grote ondernemingen en de beleggers vertelt waar zij hun geld naar toe moeten sluizen! De koning kijkt minzaam toe- `Ach vergeef het hem hij heeft een moeilijke tijd achter de rug`. Maar wat moeten de koning zijn onderdanen met deze adviezen?

In deze nieuwe setting leefden iedereen, behalve de crediteuren, nog lang en gelukkig. En langzamerhand kreeg Avé zijn nieuwe naam.

Avé!

Miljonair worden in een paar maanden? Als je de ethiek flexibel maakt is het een fluitje van een euro-cent

Ik kreeg van de redacteur op mijn kop dat de columns steeds langer werden! Dus nu een sterk ingekorte versie (ongeveer 50% eraf) van de originele versie:

Er was er weer een!
Een factuur voor iets dat niet besteld was. Oké, het was niet een echte factuur maar een aanbieding die qua opmaak heel erg veel leek op een factuur temeer omdat er zo'n handige acceptgiro aan gehecht zat. Het totaal factuurbedrag was € 248,00 ex BTW en de af te nemen dienst behelst een vermelding op een Internetsite.
Het zag er zeer vertrouwd uit waarvoor de complimenten. Wat het meeste opviel was de naam: "de BIZ Telefoongids" als of het een dienst van het blad BIZZ van Elsevier zou zijn. Bij navraag bij BIZZ gaf de woordvoerder aan dat veel mensen dit bedrijfje verwarren met zijn blad maar dat BIZZ zich nimmer met dat soort malafide praktijken zouden inlaten.

Ook maar eens gebeld met BIZ.
De telefoon wordt op het call-centrum vlot door een aardige jongeman opgenomen Na wat algemene vragen maar eens wat naar de kern gekropen. De jongeman meldt dat het bedrijf bestaat uit 5 mensen aan de telefoon en de baas die de website maakt. Ze zijn 7 maanden geleden gestart en hebben al heel veel betalende klanten. Het succes van deze dienst is volgens de goede man te danken aan het enorme aantal hits dat deze dienst heeft en de mogelijkheid om op een slimme manier te zoeken.

Omdat een Hollander nu eenmaal graag weet waarvoor hij betalen moet vroeg ik een aantal dingen:
Aantal bezoekers: 80 tot 100.000 per maand.
Hoeveel bedrijven zitten er in? Ongeveer 80 tot 100.000
Hoeveel van deze bedrijven betalen voor hun vermelding? ±40.000
Wanneer sta ik met mijn vermelding bovenaan? Bedrijven die het eerst betalen staan bovenaan.
Nu de consistentiecontrole! Ophangen en nogmaals bellen. Een aardige dame neemt op.
Aantal bezoekers? Ongeveer 6 tot 8000 per week.
Hoeveel bedrijven zitten erin? Ongeveer een miljoen.
Hoeveel van deze bedrijven betalen voor hun vermelding? ± 40%.
Op welke volgorde worden bedrijven weergegeven? Alfabetisch.
U merkt dat de waarheid bij dit bedrijf nogal flexibel gehanteerd wordt. Dus tijd voor een eigen steekproef. De website bezoeken en tellen. Het blijkt uit mijn kleine niet representatieve steekproef dat 22,3% een vermelding heeft die je krijgt als je betaald. Het aantal vermeldingen komt uit op ongeveer 28.7% van het aantal bedrijven dat in de telefoongids.nl (roze) staat. Dus 156.000 bedrijven. Waarvan 22,3% € 248,00 betaald dus een omzet van &euro 8.6 milj. Kosten over 7 maanden (software, adressen, website, mailing, huur en 5 man en een paardenkop) maximaal € 450.000 dus de Biz-telefoongids is Big-Buzinezz voor de Paardenkop.

Controle is goed; goed controleren is beter.

Elk zich zelf respecterende adviseur (consultant voor de anglofielen onder ons) ontkomt er niet aan om op een gegeven ogenblik zijn advies te presenteren aan zijn opdrachtgever. Dit betekent meest veel rekenen en op basis van de berekeningen een advies geven dat de cliënt verder helpt in zijn queeste voor verbetering.

Al een aantal jaren wordt er, hoofdzakelijk dankzij de opkomst van de spreadsheets, veelvuldig gebruik gemaakt van Balanced Score Cards. Een praktijk die enorm toe te juichen is omdat dit de cliënt dwingt - nog voordat hij zijn beslissing moet nemen en de diverse opties kent - na te denken over de beslissingscriteria; hun onderlinge verhouding en hoe de diverse criteria gemeten gaan worden. Ook geeft het een veel betere methode om via cijferen de werkelijkheid te benaderen.

Helaas wordt het instrument van de Balanced Score Cards vaak toegepast zonder dat men op een consistente wijze de weg tussen de basisgegevens en het eindresultaat aflegt. Een vaak gevonden fout op deze weg is wat wij noemen de `wegingdiscrepantie`. Deze fout komt voor op het moment dat men gaat werken met getallen die een gemiddelde van de basisgegevens of verhoudingen binnen de basisgegevens weergeven.

Aangezien de term `gemiddelde` de meeste adviseurs en hun cliënten duidelijk is wordt dit vaak gebruikt als basis voor controles en beslissingen. Juist met de opkomst van de Balanced Score Cards kunnen de gemiddelden ook weergegeven worden als een gewogen gemiddelde en derhalve een betere representatie van de werkelijkheid geven.

Het verschil tussen het gemiddelde en het gewogengemiddelde

noemen wij de `wegingdiscrepantie` of het `kolom en rij denken`.

Veel rapporten zijn opgebouwd uit gegroepeerde basisgegevens die weer als een groep in het geheel worden meegenomen. Het spreekt vanzelf dat hoe meer tussenstappen er genomen worden hoe groter het verschil tussen de `gemiddeldedenkers` en de `gewogengemiddeldedenkers` wordt. Waarbij aangetekend dient te worden dat de gewogengemiddelden natuurlijk beter de werkelijkheid zullen weerspiegelen.

Om een en ander te verduidelijken een voorbeeld met een eenvoudige verhoudingsbepaling die veelvuldig wordt toegepast.

Dit is een logisch en correct gemiddelde. Maar nu met dezelfde basisgegevens het volgende:

A World of Difference!

Dus cliënt als u de behoefte voelt uw adviseur te controleren (altijd goed; maar als u het beter kunt had u dan wel überhaupt wel een adviseur nodig?) let dan goed op welke methode er gebruikt is en pas daar dus uw controle op aan.

Na vele jaren adviseren over het omlaag brengen van kosten begin ik al jaren met een gezonde dosis scepsis aan mijn werk.

Juist in deze eerste maanden van het jaar 2005 voel ik dit weer heel sterk. Laat mij u deelgenoot maken in mijn frustratie.

Om er voor te zorgen dat gehandicapten, zowel materieel als immaterieel zinvol deelnemen in onze maatschappij zijn er door onze overheid vele stimuleringsregelingen gemaakt. Subsidies, kortingen en sinds een tijdje ook straffen. Nu is het zo dat het door ons betaalde ambtenarenkorps zeer mooie stelsels van precies in elkaar passende regeltjes en richtlijnen fabriceren. Maar na enige tijd weten de politieke belangenclubs met vele amendementen zo’n stelsel altijd weer tot een soort toren van Babel om te bouwen. Een fact of life waardoor de werkgelegenheid van adviseurs gelukkig weer groeit. Op dit moment wordt de Babylonische toren van Werk en Handicap door onze minister gereviseerd. Dat houdt heel simpel in dat een belangrijk aantal mogelijkheden om gebruik te maken van financiële regelingen verdwijnen of reeds verdwenen zijn!

Zoals een consciëntieus adviseur betaamt, melden wij dit natuurlijk direct bij de diverse belanghebbenden en merken dan dat men het wel heel erg druk heeft met de jaarafsluitingen en budgetrondes. Zelfs als wij aangeven dat het werk voor de organisatie praktisch nihil is (doordat de adviseur zelf op de personeelsadministratie gaat zitten en alles persoonlijk onderzoekt) vindt men het nog te druk!

”Later in het jaar hebben we misschien wel tijd” is een antwoord dat wij vaak horen. Zelfs het argument dat een aantal zaken dan geen financieel gewin voor de organisatie meer opleveren omdat simpelweg de mogelijkheden om dat te regelen niet meer bestaan treft bij de drukke managers niet de juiste snaar.

Een tweede argument dat omdat de verdiensten voor de organisatie aanzienlijk teruglopen naarmate men langer wacht en daarom de No-Cure/No-Pay optie van sommige adviesbureaus plots niet meer mogelijk blijkt te zijn vindt geen weerklank. Men is gewoon te druk en heeft geen tijd. Nu heb ik vroeger geleerd dat niet de zelfopgelegde werkdruk, maar dat de prioriteit bepaalt of er tijd is. Wij vragen ons dus vaak genoeg terecht af of het besparen op uitgaven en verkrijgen van subsidies wel voldoende prioriteit bij sommige financiële medewerkers heeft.

Volgens ons aller van Dalen is een gehandicapte iemand die belemmerd is in zijn lichamelijk of geestelijk functioneren. Een arbeidsgehandicapte is dus iemand die belemmerd is in zijn lichamelijk of geestelijk functioneren op het werk! U voelt hem al!

Iemand die het volgens zichzelf zo druk heeft dat hij niet meer het geld, dat de organisatie nog tegoed heeft, kan innen is (zeer zeker als een van zijn taakstellingen is om zo effectief mogelijk met geld om te gaan) ernstig belemmerd in het doen van het werk dat de organisatie van hem/haar verlangt. Een arbeidsgehandicapte dus! Een stelling die ik hier gerust kan poneren aangezien de o zo drukke manager toch nooit tot hier in mijn verhaal komt.

De oplossing is waarschijnlijk een klankbordgroep voor de arbeidsgehandicapte (=te drukke) financiële medewerkers en dan lobbyen in den Haag. Als het ons lukt om een stukje aan die toren in de hoofdstad van het oude Babylonië te metselen kunnen we direct daarna loonsuppletie aanvragen omdat we op de een of andere manier deze arbeidsgehandicapten een, voor hen, zinvolle bezigheid hebben kunnen geven. En daarna komt de subsidie voor de cursus ‘geen tijd zonder prioriteit’. Zo ziet u:

Subsidie op bovenmatige werkdruk komt eraan!